Matriz BSG y ANSOFF

INTRODUCCION

Existen modelos y herramientas que toda empresa, organización o persona deben tomar en cuenta para aprender sobre la innovación y poder aplicarla de forma efectiva, se tomaran en cuenta 2 modelos importantes que son la matriz BCG y matriz ANSOFF.

Se debe conocer que es La Matriz BCG o matriz crecimiento participación la cual es una herramienta esencial de marketing estratégico para las empresas.  Esta matriz ayuda a las empresas a analizar su cartera de productos para proponer la estrategia más recomendable a llevar a cabo, esta matriz ayuda a tomar la estrategia más adecuada en función de la situación del mercado y el producto en el cual se va a innovar,

La matriz ANSOFF, esta matriz es la herramienta perfecta para determinar la dirección estratégica de crecimiento de una empresa, por tanto solamente es útil para aquellas empresas que se han fijado objetivos de crecimiento, la Matriz de ANSOFF relaciona los productos con los mercados, clasificando al binomio producto-mercado en base al criterio de novedad o actualidad.

Estas matrices se deben desarrollar en función al entorno de la empresa y la situación de la empresa como también el producto, después se deberá analizar los resultados obtenidos para que la empresa pueda seleccionar las mejores estrategias a largo plazo para el crecimiento y éxito de la empresa o producto.

MATRIZ BGC

 

ANALISIS

Figura 1 MATRZ BCG

Recuperado de la web:  https://rubenmanez.com/wp-content/uploads/2018/04/matriz-bcg-ejemplo.png

Los productos estrella son aquellos que generan dinero (liquidez), pero que necesitan una inversión considerable para conseguir consolidar su posición en el mercado.

Los productos vaca son también conocidos como los generadores de caja son aquellos que generan mucha liquidez y requieren relativamente pocas inversiones.

Los productos perro que también los puedes conocer como productos desastres son aquellos que nos generan poca liquidez y además tienen poca cuota de mercado. Es decir, productos con bajo crecimiento.

Los productos interrogantes el problema es que no conocemos cuál va a ser su evolución. Muchos de los productos que lanzamos al mercado suelen ser signos de interrogación de un mercado con rápido crecimiento pero con baja participación. Por el momento, son productos que necesitan mucha inversión pero que además tienen poca cuota de mercado.

ARGUMENTO

Todas las empresas tienen que tener productos de todos los tipos (estrella, vacas, perros e interrogantes). Lo mas importante que se debe tomar en cuenta como estrategia de innovación es saber que  los productos vaca son los que nos generan más dinero.

Ese dinero generado lo podremos invertir en los productos interrogantes, que son aquellos que aún no sabemos cuál va a ser su evolución es decir son aquellos que suelen ser los que están en fase de desarrollo o lanzamiento, pero que pueden convertirse en productos estrella.

Y finalmente, los productos vaca con el paso del tiempo lo más normal es que acaben convirtiéndose en productos perro o desastre.

Por lo tanto, la principal función de la Matriz BCG es analizar la cartera de productos de la empresa para situarlos en los diferentes cuadrantes y a partir de ahí tomar decisiones estratégicas.

 

 

MATRIZ ANSOFF

 

La Matriz de Ansoff, también denominada matriz producto-mercado, es una de las principales herramientas de estrategia empresarial y de marketing estratégico. Fue creada por el estratega Igor Ansoff en el año 1957. Esta matriz, es la herramienta perfecta para determinar la dirección estratégica de crecimiento de una empresa, por tanto, solamente es útil para aquellas empresas que se han fijado objetivos de crecimiento.

 

La Matriz de Ansoff relaciona los productos con los mercados, clasificando al binomio producto-mercado en base al criterio de novedad o actualidad. Como resultado obtenemos 4 cuadrantes con información sobre cuál es la mejor opción a seguir: estrategia de penetración de mercados, estrategia de desarrollo de nuevos productos, estrategia de desarrollo de nuevos mercados o estrategia de diversificación.

ANÁLISIS:

 

Figura 2 MATRZ ANSOFF

Recuperado de la web:  http://robertoespinosa.es/wp-content/uploads/2015/05/matriz_de_ansoff-e1433101150164.png

 

Estrategia de penetración de mercados: esta primera opción consiste en ver la posibilidad de obtener una mayor cuota de mercado trabajando con nuestros productos actuales en los mercados que operamos actualmente.

Para ello, realizaremos acciones para aumentar el consumo de nuestros clientes (acciones de venta cruzada), atraer clientes potenciales (publicidad, promoción) y atraer clientes de nuestra competencia (esfuerzos dirigidos a la prueba de nuestro producto, nuevos usos, mejora de imagen).

Esta opción estratégica es la que ofrece mayor seguridad y un menor margen de error, ya que operamos con productos que conocemos, en mercados que también conocemos.

 

Estrategia de desarrollo de nuevos mercados: esta opción estratégica de la Matriz de Ansoff, plantea si la empresa puede desarrollar nuevos mercados con sus productos actuales. Para lograr llevar a cabo esta estrategia es necesario identificar nuevos mercados geográficos, nuevos segmentos de mercado y/o nuevos canales de distribución. Ejemplos de esta estrategia son: la expansión regional, nacional, internacional, la venta por canal online o nuevos acuerdos con distribuidores, entre otros.

 

Estrategia de desarrollo de nuevos productos: en esta opción estratégica, la empresa desarrolla nuevos productos para los mercados en los que opera actualmente. Los mercados están en continuo movimiento y por tanto en constante cambio, es totalmente lógico que en determinadas ocasiones sea necesario el lanzamiento de nuevos productos, la modificación o actualización de productos, para satisfacer las nuevas necesidades generadas por dichos cambios.

 

Estrategia de diversificación: por último, en la estrategia de diversificación, es necesario estudiar si existen oportunidades para desarrollar nuevos productos para nuevos mercados. Esta estrategia es la última opción que debe escoger una empresa, ya que ofrece menor seguridad, puesto que cualquier empresa, cuanto más se aleje de su conocimiento sobre los productos que comercializa y los mercados donde opera, tendrá un mayor riesgo al fracaso.

ARGUMENTO

El mercado es un elemento vivo, pues que siempre cambia y evoluciona. El cual está relacionado a buscar nuevas estrategias para poder comercializar sus productos, estas nuevas estrategias ayudaras al crecimiento en el mercado laboral, realizando así productos actuales y ya no como los que normalmente encontramos en el mercado, de tal forma que se consigue la busca de las nuevas estrategias de la matriz ANSOFF.

CONCLUSIONES

·         Todas las empresas deben tener en cuenta lo importante que es el marketing estratégico en un negocio por lo cual para que un negocio tenga éxito se debe seleccionar la mejor estrategia en función de los objetivos de la empresa

·         La matriz BGC ofrece una visión general de los productos, del negocio y sus estados actuales, para fomentar la inversión tomando en cuenta la opción más factible

·         Se debe analizar las oportunidades de crecimiento de la empresa, para así poder explotar estas oportunidades en beneficio del desarrollo de la empresa, esto se logra analizando y desarrollando la matriz Ansoff

 

BIBLIOGRAFIA

Serrano Gallardo, M., Arroyo Gordo, M., & Giménez Maroto, A. M. (2005). La Matriz BCG (Boston Consulting Group) para la Gestion de Publicaciones Periadicas. Index de Enfermería, 14(50), 53-56.

Matriz, B. C. G. (2017). Matriz BCG–Herramienta estratégica esencial en la empresa.

Lobatón, J. I. M. (2006). La Matriz de Ansoff,¿ sigue vigente cuarenta años después?. Contabilidad y negocios, 1(1), 41-44.

Espinosa, R. (2015). Matriz de Ansoff, estrategias de crecimiento. Blog de Roberto Espinosa, 31.

Peris-Ortiz, M., Rueda Armengot, C., & Benito-Osorio, D. (2013). Matriz de Crecimiento Empresarial.

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Cultura de Innovacion

INTRODUCCION

El siguiente trabajo pretende exponer la importancia de la cultura de la innovación, partiendo de que actualmente la innovación no se limita únicamente a los avances tecnológicos o al lanzamiento de nuevos productos o servicios, ahora este concepto abarca una necesidad, y es la de generar una cultura innovadora en la que cada sujeto tenga la oportunidad de aportar social y económicamente a un país, desarrollando una capacidad sólida para innovar. Para esto es importante romper los paradigmas de todas las partes interesadas en el crecimiento a través de la innovación, involucrando políticas que aumenten la inversión en gestión del conocimiento para que se promueva un entorno donde sea posible la transformación de ideas en resultados y es aquí donde convertir la cultura de la innovación en un objetivo social debe ser la labor en futuro cercano de todos los países, como en este caso Ecuador.

CULTURA DE INNOVACIÓN

Según R. (2015) la cultura de innovación consiste en desarrollar habilidades y destrezas para generar nuevos productos, servicios o procesos en los diferentes ámbitos de la sociedad.

La cultura de la innovación se percibe como aquellos procesos de transformación y de cambio que se implementan en el entorno, en la sociedad, en la cultura, en la ciencia, y cómo se aplican a través del reconocimiento de todas las capacidades y las experiencias del ciudadano del común, para vincularlos desde su manera de pensar.

Con este concepto se pretende invitar a toda la ciudadanía a hacer parte de este proceso, a involucrarse en el cambio que requiere la innovación. La cultura habla de un colectivo de personas, por eso es importante que todos se sumen a esa transformación de ciudad, es decirle a la gente que hay que migrar a la innovación y verla como ese medio que permite el desarrollo.

Cuando una empresa pone en marcha el proceso de innovación, suele enfocarlo inicialmente en el área clave de resultados más crítica según la estrategia de la empresa, ya sea en producto, en aspectos de servicio u otros temas de desarrollo de negocio. En todos los casos, llevar con éxito la innovación al mercado es el resultado de conjuntar el trabajo de múltiples funciones. Es clave distribuir la responsabilidad de la innovación de forma más amplia y que esta no sea exclusiva de un número reducido de individuos o unidades especializadas. R. (2015).

MODELO DE CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES

Citando a Álvaro Carvajal (2002) en su estudio sobre teorías y modelos afirma que en la perspectiva epistemológica, el modelo puede considerarse como una especie de descripción o representación de la realidad (hechos, situaciones, fenómenos, procesos, estructuras y sistemas, entre otros), que por lo general, está en función de unos supuestos teóricos. Dicha construcción racional, dice Sierra Bravo (Citado por Carvajal, 2002) porque se forma a partir de otros conceptos y no directamente de la observación de la realidad. En consecuencia, se trata de (a) una idealización, en cuanto que muestra las condiciones perfectas en las que se produce el fenómeno o el sistema: y (b) en una aproximación esquematizada de este campo de estudio, es decir no intenta representar la realidad como tal, sino sólo aquellos aspectos o variables más importantes y significativos, pues la realidad es difícil de aprehender de forma cabal; además, la realidad está en un proceso de cambio constante. En las ciencias sociales lo acotado es mucho más patente, pues lo que el sujeto afirma del objeto de estudio puede modificar la realidad. Del mismo modo afirma Carvajal (2002), que un modelo es una representación de la realidad, es el resultado del proceso de generar una representación gráfica en este caso, de un sistema, a fin de analizar los fenómenos o interrelaciones que se dan por la interacción de sus factores constitutivos. En ciencias puras en general se denomina modelo científico a una representación abstracta, conceptual, gráfica, física, matemática, de fenómenos, sistemas o procesos, a fin de analizar, describir, explicar, controlar y predecir fenómenos o procesos. El tipo de modelo que confiere a esta investigación es un modelo que describe una realidad social y relacional de un grupo en particular, el grupo de personas que hacen parte de la Compañía Enlace Operativo/ Compuredes S.A.. Para hacer un modelo es necesario plantear una serie de hipótesis, de manera que lo que se quiere estudiar esté suficientemente plasmado en la representación, aunque también se busca, normalmente, que sea lo bastante sencillo como para poder ser manipulado y estudiado. El modelo de cultura objeto de este trabajo de grado es la representación gráfica, de cómo se percibe por parte del equipo de Gestión humana de la Compañía, algunos consultores y sobretodo y lo más importante, del equipo de líderes, quienes en diferentes espacios han generado acuerdos y construcciones que permiten identificar la interrelación de los factores culturales identificados en Enlace Operativo/ Compuredes S.A.; y cómo consideramos se relacionan o deben relacionarse sus componentes, para que como salida o resultado generemos impactos deseados e impactos positivos. Este modelo requiere de la explicación de categorías semánticas o conceptuales fundamentales para la concepción de un modelo que es puramente abstracto. En términos generales de la teoría de modelos y de estudios científicos se puede decir que un modelo consta de:

1. Reglas de representación de entrada y de salida. Las reglas de representación permiten construir una realidad a partir de elementos constitutivos como entrada, que generarán relaciones que se configurarán en el modelo como salidas o resultados finales.

 2. El tipo de modelo depende la estructuración de sus componentes: Esta estructura interna permite definir una correspondencia entre la entrada y la salida. Un modelo es determinista si a la misma entrada le corresponde la misma salida y no determinista si a la misma entrada pueden corresponderle diferentes salidas. Lo que hace del modelo de cultura de Enlace Operativo / Compuredes S.A., un modelo no determinista, en la medida en la que es un modelo flexible que genera interrelación entre sus factores determinantes o sus impactos. La estrategia tiene que ver con los valores y con el plan de reconocimiento, de la misma forma que su interrelación genera un impacto o output en el clima, en los resultados corporativos y así sucesivamente. Una vez detectada la necesidad de construir un Modelo de cultura ajustado a las necesidades de la Compañía, se decide identificar a un proveedor que nos ayude con la configuración de éste, sin embargo y debido a los cambios frecuentes del mundo de los negocios, la Compañía se vio obligada a hacer una reasignación presupuestal y priorización de sus proyectos por lo que el presupuesto asignado a este proyecto fue cancelado y se dio la instrucción de generar un Modelo con los recursos internos que pudiera cumplir con nuestras necesidades, con un alcance más corto, pero sin dejar de cumplir los objetivos que nos propusimos inicialmente. De esta forma se inicia con la identificación de los elementos constitutivos del modelo, de una forma participativa e incluyente, pero dejando para una siguiente etapa un diagnóstico cultural que nos permita conocer en realidad cómo estamos en cada uno de los factores que constituye la cultura y qué tanto camino nos falta por recorrer para lograr los resultados esperados como Compañía.

Uno de los primeros modelos Schein analizaba la cultura organizacional en tres niveles, conocidos como artefactos (nivel 1), valores (nivel 2) y supuestos (nivel 3), como se puede ver en la FIGURA 1. A fin de revelar una cultura, uno puede empezar por los artefactos, los patrones audibles y visibles del comportamiento, la tecnología y el arte, en el nivel 1. A continuación se busca más a fondo los niveles 2 y 3 sucesivamente para encontrar los valores y los supuestos fundamentales así como los reflejos más sutiles, menos evidentes de la cultura.

Para crear una cultura, uno puede empezar en el nivel más profundo formulando los supuestos del nivel 3, que después pasan a ser los valores del nivel 2 y que, en última instancia se reflejan en los artefactos, como el enunciado de la misión del nivel 1.

Figura 1 Primer modelo de cultura

Fuente Recuperado de la web : https://www.eumed.net/libros-gratis/2007a/221/fc.gif

Nos podemos encontrar con una amplia clasificación de los modelos de cultura empresarial. Son muchos escritores los que han escrito sobre ello; sin embargo, haremos mención a la clasificación realizada por Roger Harrison.

Así, los modelos de cultura organizacional que éste plantea son:

1. Organizaciones orientadas al poder.

El objetivo principal de este tipo de compañías es la competitividad empresarial, es decir, destacadas por su poder y posición en el mercado.

Sus valores y cultura están muy orientados a reforzar su posición de poder y para ello se emplea la toma de decisiones centralizada, normalmente en la figura de un directivo que tiene poder y control sobre los empleados. El liderazgo empresarial es fundamental en este tipo de organizaciones.

Se trata de una clase de cultura organizacional de la que muchas empresas se están alejando, solía ser la protagonista en el entorno empresarial de hace unos años, con formas de poder y decisión más arbitrarias. Sin embargo, en la actualidad, son cada vez más las compañías que se alejan de este tipo de modelo de cultura empresarial. A. (2008)

2. Organizaciones orientadas a la norma.

En cuanto a las empresas orientadas a la norma, su función básica es la de garantizar la seguridad y estabilidad de la compañía. Para lograrlo, están muy enfocadas en el cumplimiento estricto de la norma, la división y cumplimiento de las responsabilidades que cada puesto conlleva y hacer un análisis exhaustivo de todos los procedimientos y procesos que se llevan a cabo en la empresa.

Este modelo de cultura empresarial también se está quedando atrás, puesto que tiende a ser una compañía con unas normas y valores muy estrictos; sin embargo, las compañías de hoy en día apuestan más por modelos más flexibles, pues así lo exige la sociedad del cambio.

3. Organizaciones orientadas a resultados.

Por lo que respecta a la clase de cultura organizacional centrada en los resultados, las compañías tienen como objetivo ser más eficaces y óptimas durante la utilización de los recursos en el desarrollo de sus procesos. Son compañías que miran y apuesta por la reducción de costes, el cumplimiento de los objetivos empresariales en cortos tiempos y empleando el mínimo posible de recursos materiales y humanos.

Hoy en día, la mayoría de empresas busca la orientación a resultados, pues es al final lo que las hace más competitivas en un entorno empresarial cada vez más complicado. A. (2008)

4. Organizaciones orientadas a personas.

La última de las clases de cultura organizacional es la de las compañías orientadas a las personas. Se trata de organizaciones empresariales que abogan por el desarrollo, formación empresarial, satisfacción y motivación de sus equipos de trabajo. A la cabeza se nos pueden venir empresas como Google o Facebook, donde el empleado es el centro de la actividad, siendo éste el activo más importante de la compañía. Porque, ¿qué sería de una gran empresa sin la motivación, creatividad e implicación de sus empleados?

 Como vemos, esta clasificación de los modelos de cultura organizacional es muy sencilla, pero muy completa. Y en la actualidad, las empresas apuestan por modelos orientados sobre todo a resultados y personas, alejándose de culturas más arbitrarias, propias de organizaciones del pasado. A. (2008)

Figura 2 Modelo de Roger Harrison

Fuente: A. (2008)

Dimensiones en la Cultura organizacional

LAS TRES DIMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

A partir de las diversas propuestas de cultura organizacional se entiende que en la conformación del entramado cultural de una organización intervienen diferentes aspectos: niveles de análisis, elementos culturales, actores y tipos de relación entre los actores. Los niveles de análisis pueden ser: un nivel macro conformado por el contexto; un nivel meso representado por la organización; y un nivel micro que comprende a la dirección y los grupos sociales. Los elementos culturales: formales y explícitos, semi-informales, implícitos e informales. Entre los actores se distinguen dos internos y uno externo: el líder o los grupos dominantes, los miembros o grupos sociales de menor rango en la organización, y el sector industrial específico. Y las relaciones entre los actores: relaciones integradas, diferenciadas y fragmentadas.

La dimensión de cultura de la organización responde a la parte más superficial y formal de la cultura de la organización. Es lo que la entidad dice que es la cultura, y es lo que esperaría que sea la cultura. Justamente es a una expresión formal de lo que la gerencia (líderes y grupos dominantes) desea que sea la cultura. Este es el nivel de menor profundidad cultural, y está representado por los aspectos culturales formales, es decir, aquellos aspectos culturales que están formalmente establecidos, y que buscan determinar (o de algún modo influir) la homogeneidad de las formas de sentir, pensar y actuar de los miembros en la organización. La segunda dimensión, de cultura en la organización, tiene que ver con lo que los miembros de la organización establecen y expresan acerca de la cultura. Es una perspectiva menos superficial que la anterior. Se buscan develar diferencias o contradicciones culturales, a partir de la manifestación acerca de cómo los miembros viven y sienten la cultura, pero no llega a alcanzar un grado profundo de interpretación para comprender los significados subyacentes. En este nivel se manifiestan y reflejan los aspectos informales de la cultura, que pueden diferir (total o parcialmente) con lo expresado por la organización en términos formales, y puede evidenciar formaciones subculturales y contradicciones. Por último, la dimensión de la cultura organizacional, es la de mayor profundidad del análisis cultural, y se logra por la labor del investigador, quien a partir de una descripción densa se propone elaborar una jerarquía estratificada de estructuras significativas a través de las cuales se producen, perciben e interpretan ciertos ac ctos [6]; en el entendido que toda cosa es y significa a la vez. Desde la óptica del investigador, las dos primeras dimensiones son de tipo descriptivas, y la última involucra un nivel de explicación de significados, trabajo que se logra a partir de la categorización de la información, de triangulación de fuentes y métodos, y de un proceso de construcción de sentido  El propósito en la dimensión de la cultura organizacional es lograr una explicación profunda de los aspectos y significados culturales, por lo que alcanzar este nivel implica también haber interiorizado los niveles anteriores. La relación entre las dimensiones no es estática o lineal, sino más bien confusa y compleja. Entre estas, se puede dar una relación: integrada, diferenciada o fragmentada, y el entendimiento de este tipo de relaciones a su vez, se puede evidenciar al profundizar en las diferentes dimensiones. La dinámica es la siguiente: al abordar la cultura de la organización, desde los aspectos formales, las relaciones se evidencian como integradas y homogéneas, en el sentido que no se abordan diferencias entre los niveles de la organización (líderes y miembros en general). Una vez que se pasa a la dimensión de la cultura de la organización, se hace posible exteriorizar, las diferencias culturales que pudieran existir entre los niveles de la organización, sin llegar a un entendimiento profundo de los significados. Recién una vez que se realiza un trabajo profundo por parte del investigador, se hace posible llegar a un nivel profundo de entendimiento, por el cual podrían salir a la luz ciertas ambigüedades o diferencias semánticas, no comprendidas en los niveles descriptivos anteriores. E.(2007)

Figura 3 Las tres dimensiones de la cultura organizacional

Fuente:  E.(2007)

CARACTERISTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL 

Se define como el conjunto de valores, creencias y principios compartidos entre los miembros de una organización. Dicho conjunto de características es lo que diferencia las organizaciones. A. (2008)

Las dimensiones de la cultura organizacional son las siguientes:

1.    Innovación y toma de riesgos

Grado en el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos

2.    Atención al detalle

Grado en el cual se espera que los empleados demuestren precisión, análisis y atención a los detalles

3.    Orientación a los resultados

Grado en el cual los gerentes enfocan su atención en los resultados o efectos , y no en las técnicas y procesos mediante los cuales se logró obtener esos resultados

4.    Orientación hacia las personas

Grado en el cual las decisiones administrativas toman en consideración el efecto de los resultados sobre las personas que están dentro de la organización

5.    Orientación al equipo

Grado en el cual las actividades de trabajo están organizadas en torno de equipos , no de individuos

6.    Agresividad

Grado en el cual las personas son agresivas y competitivas, en lugar de mostrarse accesibles y serviciales.

7.    Estabilidad

Grado en el cual las actividades de la organización ponen énfasis en mantener el status

 

EMPRESA LOCAL

MCM GRINECSA

NDUSTRIA MCMGRINEC S.A. dedicada a actividades de diseño de ingeniería y consultoría de ingeniería para gestión de proyectos relacionados con la construcción.Inició sus actividades comerciales el 11/11/2013 como sociedades.

La empresa Industria Mcmgrinec S.A. se dedica a obras de superficie en calles, carreteras, autopistas, puentes o túneles, asfaltado de carretera, pintura y otros tipos de marcado de carretera, instalación de barreras de emergencia, señales de tráfico y elementos similares. incluye la construcción de pistas para aeropuertos.

 

Industria MCMGRINEC S.A. GRINECSA es una compañía dedicada al diseño, planificación, construcción, administración y gerencia de proyectos civiles y metalmecánicos ofreciendo productos de calidad y servicios personalizados que garantizan la competitividad de la empresa y aumentan progresivamente el nivel de confianza de nuestros clientes inicia sus actividades en noviembre del 2013 con sus oficinas ubicadas en la ciudad de quito, ultimas noticias 227 y el espectador (sector el batán).

 

la empresa comprometida a desarrollar actividades con base en el cumplimiento de todos los requisitos legales vigentes en el país y con base en normas internacionales mantiene su reglamento interno de seguridad y salud ocupacional con el fin favorecer el desarrollo del talento humano, incrementar la productividad y velar por el bienestar de los trabajadores, respetando el medio ambiente y el desarrollo sustentable con el ejercicio de las buenas prácticas de manufactura.

misión

 

desarrollar proyectos civiles y mecánicos, comercializar herramienta, prefabricación y montaje de estructuras metálicas, tanques de almacenamiento y piping, sustentados por la ética y preservación ambiental, brindando al sector nacional público y privado el mejor coste y calidad.

 

visión

 

para el año 2015 GRINECSA será una empresa líder en el mercado nacional y con proyección internacional, incorporando nueva técnicas, personal y experiencia para el desarrollo proyectos integrales haciendo de la ética, calidad, el compromiso ambiental, salud y seguridad ocupacional una norma de vida.

 

COMENTARIO PERSONAL

 

Esta es una de las empresas que surgieron cuando el país atravesó un desastre natural ya que realizando los estudios se dio que al fabricar una casa o un edificio de estructuras metálicas nos ayuda a que las personas no corran un 100% de peligro mejor es una forma de protegerse ya que es más seguro para poder estar en calma.

EMPRESA NACIONAL

EMPRESA BIOALIMENTAR

Historia

BiOALiMENTAR nace en 1967 como iniciativa del matrimonio Garzón Garzón. Hitler (+) y Teresa montan una modesta granja para producir huevos y preparan el alimento para sus aves en Tungurahua. Diez años después mejoran sus procesos, aumentan la productividad y empiezan a comercializar balanceado.

En 1982 amplían su planta y expanden su comercialización con el nombre Balanceados Avimentos.

 

En 2001, Edisson Garzón, hijo del matrimonio, lidera la transformación de Avimentos a BiOALiMENTAR. Implementa cambios para diversificar su producción y responder a la demanda del mercado. Nacen las marcas Avimentos, Porcimentos, Vaquimentos y Cunimentos. A la par, en nutrición humana, nace BioHuevo: huevos con verdadera yema amarilla.

 

ESTRATEGIA DE MARCA

La marca BiOALiMENTAR nace del concepto “bio” que significa vida; su composición expresa el objetivo de la empresa que es “alimentar la vida”. La marca, al igual que la empresa, ha evolucionado durante sus cinco décadas de experiencia en producción de balanceados, respondiendo a principios de innovación y especialización en el campo de la nutrición animal, agrícola y humana.

CAMBIOS  A TRAVEZ  DEL TIEMPO DE BIOALIMENTAR

En 1975

Primera planta de producción que genera excedentes  de balanceado dando inicio  a la vocación comercializadora de la empresa

En 1982

Inicia formalmente la etapa de comercialización , la fama por calidad  y por resultados se propaga a nivel nacional , y la demanda  hacen que inauguran la segunda planta de producción

En 2001

Edison Garzón como gerente General inicia  una  arriesgada  diversificación   de productos pecuarios  y línea  humana.

En el 2005

 Inauguran su tercera planta de producción ,  en el 2010 la empresa  sigue  en su proceso de innovación lo que les permite producir  alimentos para mascotas.

En 2018

Se pone en marcha  la planta  de producción  de balanceados del Pacifico  sur  obteniendo la certificación ISO 22000-2005 y GlobalCap. La producción de huevos  asciende a 50.mil por día

En 2020

 Se crea  una nueva empresa   ANDES FOODS en la producción de treats y snacks para mascotas, con innovación y versatilidad, cumpliendo con estándares internacionales con proyección de exportación hacia el continente Asiático, y Europa.

COMENTARIO PERSONAL

En mi opinión  esta empresa Ambateña  que empezó  con una pequeña  granja  de pollos  , con al constancia  en diez años logran mejor su productividad con la producción de alimento para aves  con la marca AVIMENTOS ,  el innovar en los productos que ofrecían le permitió crear mas plantas para el procesamiento   de alimentos con los cual  obtuvieron certificaciones internacionales , cuentan en la actualidad con alimentos  para diferentes tipos de animales ,  alimentos  especializados  para mascotas , en la línea del agro  con creación de fertilizantes para el campo  naturales  así como ofreciendo huevos de calidad , su innovación va creciendo mas allá  hoy en día  cuenta con una planta especializada en la creación de snack para mascotas , con los cual su misión es internacionalizarse exportando productos de calidad  hacia diferentes partes del mundo

 

 

 

EMPRESA A NIVEL MUNDIAL

EMPRESA NETFLIX

Netflix es la plataforma streaming de moda. Sus películas y series de producción propias han llegado a tal nivel de popularidad que las suscripciones se han multiplicado en los últimos tiempos. Permite ver contenido en cualquier dispositivo y en cualquier momento, basta con tener una conexión a Internet y pagar una tarifa plana mensual.

HISTORIA

Fue creada en California (Estados Unidos), el 29 de agosto de 1997, por Reed Hastings y Marc Randolph. Es de rumorología popular que la chispa de la idea comenzó cuando Hastings alquiló en la cadena de videoclubs Blockbuster la película Apolo 13, y no hizo la devolución de la cinta hasta varios días después, por lo que tuvo que pagar una penalización de 40 dólares. Este hecho provocó que Hastings pensara en un sistema de alquiler de películas, a través del comercio electrónico, que no acarrease multas.

·         1997 - Reed Hastings y el ejecutivo de software Marc Randolph cofundan Netflix, un videoclub online.

·         1998 - Netflix lanza el primer sitio web de alquiler y venta de DVD: netflix.com.

·         1999 - Netflix estrena su servicio de suscripción, que permite alquilar un número ilimitado de DVD por una tarifa mensual muy económica.

·         2000 - Netflix presenta un sistema personalizado de recomendación de películas, que utiliza las puntuaciones de sus suscriptores para predecir las elecciones de todos los usuarios de Netflix.

·         2002 - Netflix sale a bolsa (IPO en Nasdaq con el teletipo “NFLX” y 600.000 suscriptores en Estados Unidos).

·         2005 - El número de suscriptores de Netflix ya asciende a 4,2 millones

·         2007 - Netflix presenta su servicio de streaming en 2007, que permite a los suscriptores ver series de televisión y películas al instante en sus ordenadores personales.

·         2008 - Netflix se asocia con empresas de electrónica de consumo para ofrecer streaming a través de la Xbox 360, de los reproductores de discos Blu-ray y de los descodificadores de TV.

·         2009 - Netflix se asocia con empresas de electrónica de consumo para ofrecer streaming a través de la PS3, de televisores y de otros dispositivos conectados a Internet.

·         2010 - Netflix ya puede utilizarse en los dispositivos de Apple (iPad, iPhone y iPod Touch), en la Wii de Nintendo y en otros dispositivos conectados a Internet. Netflix lanza su servicio en Canadá.

·         2011 - Lanzamiento de Netflix en Latinoamérica y en el Caribe.

·         2012 - Netflix llega a Europa. Ya está disponible en el Reino Unido, en Irlanda y en los países nórdicos. Netflix gana su primer premio Primetime Emmy por su ingeniería.

·         2013 - Netflix se expande a los Países Bajos. Netflix estrena sus primeras series originales: "House of Cards", "Hemlock Grove", "Arrested Development" y "Orange is the New Black".

·         2014 - En el año 2014, Netflix lanza su servicio en otros seis países europeos (Alemania, Austria, Bélgica, Francia, Luxemburgo y Suiza). Netflix obtiene 31 nominaciones a premios Primetime Emmy en diversas categorías, Netflix ya suma más de 50 millones de suscriptores en todo el mundo.

·         2015 - Netflix lanza su servicio en Australia, Japón y Nueva Zelanda, y continúa su expansión en Europa con España, Italia y Portugal. Se estrena la primera película original de Netflix: "Beasts of No Nation".

·         2016 - Netflix ya está disponible en todo el mundo. Netflix lanza su servicio de entretenimiento global en 130 países: ya suma 190 países. Netflix estrena "Stranger Things", que se convertirá en todo un fenómeno global de crítica y público.

·         2017 - Netflix gana su primer Óscar con "Cascos Blancos" al mejor cortometraje documental. Netflix llega a los 100 millones de suscriptores.

·         2018 - Netflix gana el Óscar al mejor largometraje documental por "Ícaro".

Actualmente, Netflix cuenta con más de 180 millones de suscriptores, funciona en casi todos los países alrededor del mundo, se ha convertido en una de las compañías de entretenimiento más grandes de la historia e invierte gran parte de sus ganancias en la producción de series y películas que cuentan con una alta calidad, excelentes actores e historias memorables.

Comentario personal

Netflix muestra un claro ejemplo tanto de innovación como de perseverancia, ya que nació de una pequeña idea de  romper los paradigmas de lo que son los clubes de video como los Blockbuster, creando una empresa de comercio electrónico de cintas de video sin necesidad de multas, pero eso no basto porque aun así Netflix no llegaba a ser una empresa reconocida, por lo cual tuvo que seguir innovando en base al avance tecnológico que sucedía en esa época en donde cada vez más gente prefería plataformas de streaming como Youtube, en base a esto Netflix se fue adaptando al mercado e innovando poco a poco hasta llegar a ser la empresa mundialmente conocida como es ahora

 

 

 

 

 

BIBLIOGRAFIA

Zapata, A. & Rodríguez, A. (2008) Gestión de la Cultura Organizacional. Bases conceptuales para su implementación. Cali, Colombia: Universidad del Valle. Zapata, A. & Rodríguez, A. (2008) Cultura Organizacional Colombiana. Estudio cualitativo de casos. Cali, Colombia: Universidad del Valle.

Robbins, S. P. (1996) Comportamiento Organizacional, Teoría y Practica. 7a Edición. México: Prentice Hall. Sapir, E. (1932) Cultural Anthropology and Psychiatry, Journal of Abnormal and Social Psychology. Saussure, F. de. (1972) Curso de Lingüística General. Paris, Francia: Payot.

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